KARTLÄGGNING
Kultur-/klimatanalys
Vad är kultur och klimat i organisationer?
En organisations KULTUR är den filosofi som ”sitter i väggarna”. Den är svår att mäta direkt eftersom den består av underforstådda och halvt omedvetna övertygelse, antaganden och värderingar med djupa rötter. Därför fångar man lättast kulturen genom indirekt mätning antingen med attitydfrågor, tillståndsfrågor eller med en kombination av båda frågetyperna. KLIMATET i en organisation, dvs de beteendemönster och handlingar som är karakteristiska, är därimot relativt lätt att mäta. Klimatet är dessutom det viktigste uttrycket för organisationskulturen och inte lika svårt att påverka.
Nedanstående figuren illustrerar förhållandet mellan kultur, attityder och arbetsklimat i en organisation.
Varför kartlägga?
Eftersom kultur och klimat är så avgörande för organisationers framgång, är det ett misstag att inte kartlägga dem. Viktiga frågor som analyserna ger svar på är:
- Hur stort är behovet av att göra något med förhållanden i företaget som påverkar humankapitalet?
- Vilka avdelingar har störst behov av utvecklingsinsatser?
- Vilka klimat-/kulturfaktorer, t ex ”motivation”, "information" etc, bör prioriteras?
- Hur bör aktuella utvecklingsinsprogram utformas?
- Vilka ledarstilar fungerar bäst i vår företagskultur?
- Hur är er klimatet i vårt företag jämfört med t ex framgångsrika organisationer?
Ledarkompetensanalys
Forskarna har visat att duktiga ledare utmärks av stor kunskapsbredd på det personliga, funktionella, strategiska och yrkestekniska planet. En ledares kompetensbehov varierar naturligtvis beroende på organisationens storlek, ledarnivå och typ av verksamhet, men alla ledare måste ha en bas sammansatt av de tre grundläggande delkompetenserna:
PERSONLIG KOMPETENS = förmåga att fungera självständigt och välintegrerat.
SOCIAL KOMPETENS = förmåga att relatera till, påverka och dra nytta av andra.
STYRKOMPETENS = förmåga att administrera resurser på ett målinriktat sätt.
Kombinationen av dessa delkompetenser kallas GENERELL ledarkompetens, medan de mera yrkesspecifika kunskaper, som ledare också behöver, t ex produktionskunskap, logistik och reklam, kallas SPECIELL ledarkompetens. Vanligvis ökar behovet av GENERELL kompetens ju högre upp i en ledarhierarki man arbetar, medan förhållandet är det mptsatta när det gäller den SPECIELLA.
Analysredskapet LEDARKOMPETENS ger en profil av den generella kompetensen, i antingen enskilda fall eller i hela ledarteam. Det har skapats med målsättningen att få ett lättanvänt, men men samtidigt uttömmande mätinstrument som mäter vad det är avsett att mäta och som är okänsligt för slumpmässiga fel.
Instrumentet utgörs av ett bedömningsformulär i vilket ledaren avgör sin kompetensnivå på ett antal områden. Varje områden har dessförinnan fått en vikt efter hur betydelsefullt det anses vara för aktuellt företag. De profiler som på detta sätt framkommer illustrerar vad i sitt utvecklingsarbete den enskilde ledaren och/eller ledargruppen bör prioritera .
Vad analysen kan kan användas till
- Utgångspunkt för utvecklingsbudgetering
- Utgångspunkt för att skapa utbildningsprogram.
- Utgångspunkt för utvecklingssamtal.
- Utgångspunkt för ledares egna utvecklingsplaner.
- Utgångspunkt för utvärdering av utvecklingsåtgärder.
Två olika sätt att få tillgång till analysredskapet
1. Låt oss genomföra analysen!
2. Köp rättighet till och utbildning i att själv använda analysredskapet inom eget företag.
Person-analyser
Vi har kompetens och behörighet att utföra olika personlighetstest, skapade antingen av oss t ex "Egogram", eller av andra t ex ”Myers-Briggs Type Indicator”. En del av testen begränsar sig till att mäta avgränsade personlighetsdrag, typ vilken grundinställning som styr någons tankar och handlingar eller på vilket speciellt sätt han/hon utnyttjar sin tid. Alla våra personanalyser ger gott stöd vid rekrytering, utvecklingssamtal, teambyggande och karriärplanering. Flera av dem kan dessutom användas för att kartlägga en hel grupps ”personlighet”.
Utvärdering
I normalfallet satsas stora resurser på planläggning och genomförande av nya åtgärder medan utvärderingen av dem skjuts på framtiden och ofta blir "bortglömda". Detta medför att det ena stolta projektet efter det andra sjösätts och snabbt rasar på grund av att man för sent uppdagar att man t ex valt en felaktig strategi. För att få en stabil grund att bygga på och kunna dra nytta av sina erfarenheter är det nödvändigt att bestämma sig för en utvärderingsmodell redan på planeringsstadiet. En god utvärderingsmodell ska i stora drag stärka åtgärdens struktur, fungera motiverande och ge tydliga svar på frågor som "vad har varit bra/dåligt" och "vad ska göras i större/mindre omfattning" Det är en fördel att låta någon utomstående utvärdera projekt. Vi kan bidra med kunskaper, erfarenheter och metoder!